京东专注价格战供应商该怎么活《资讯》

发布时间：2020-11-05 17:22:45 阅读：次来源：手球厂家

堪称人生赢家的京东掌门人刘强东不仅频繁秀恩爱，还自信地秀起宿迁英语。堪称人生赢家的京东掌门人刘强东不仅频繁秀恩爱，还自信地秀起宿迁英语。这不，在财报电话会议上，他用英语主动提及快消领域的价格战，称京东欢迎价格战，2009年图书和2012年大家电两次价格战表明，京东在某一领域祭出价格战大招后将成为行业第一且实现盈利。

众所周知，京东超市是京东抢占快消市场的排头兵，去年年中与其劲敌天猫超市定下三年千亿之约，即三年内销售额过千亿，成为线上线下商超头牌。不过，不知是信心十足还是急不可耐，今年京东超市销售额将剑指1000亿，这意味着其将提前1年半完成预期目标。

与外界期待猫超将如何出招反制不同，我更关心京东超市激进扩张的背后，如何有效平衡规模与利润二者的关系，以及如何与供应商愉快地玩耍，这两大因素直接关乎京东超市的发展前景。

价格战进一步削薄供应商利润

别看京东超市、猫超激战正酣，它们高速增长的动力来自巨额投入，促销力度大、促销商品占比高，以换取销售规模的增长和用户习惯的形成，弊端是短期内亏损成为常态。因此，风头正劲的线上商超给人留下规模不经济的印象，规模、利润无法兼得。

换言之，线上商超想要实现盈利，必然要牺牲销售规模。不过，东哥似乎并不认同这一观点，野心勃勃的他想要规模和利润一把抓，即迟早成为行业第一且实现盈利，其中价格战是屡试不爽的重要手段。为了打消投资人的疑虑，东哥还搬出两大理由：

一是与大多数供应商签署毛利率保护条款，如果友商降低价格，京东超市有权把价格降到同一水平上，而且供应商仍要给京东超市相同的毛利率，因此不会亏损，即便短期内亏损也属于战略性亏损。

二是历史经验表明价格战有神奇功效，2009年京东与当当、亚马逊在图书品类打价格战，6年后成为唯一盈利的电商企业；2012年与苏宁、国美在大家电品类再度上演价格战，5年后成为大家电销售冠军，并实现连续数年盈利。因此，价格战同样适用于京东超市。

表面上看，东哥两大理由并无不妥，但仔细推敲，你会发现他包藏祸心，京东超市为供应商挖了两个坑。首当其冲的便是不断被削薄的利润，东哥以图书、大家电为例，意在向投资人说明价格战并非洪水猛兽，京东超市可以借大规模促销成为行业第一，并且保证不亏损。

不过，东哥如意算盘似乎忽略了供应商的直观感受，后者是支撑京东超市业绩的重要一环。尽管京东再三强调不会压榨上游供应商，但与供应商签署毛利率保护条款就是赤裸裸的压榨。价格战将进一步削薄供应商本就微薄的利润空间，还要给京东超市毛利率，这意味着供应商的扣点比例将增加，无异于雪上加霜，让供应商苦不堪言。

事实上，供应商与零售平台的关系好比鱼与水，谁也离不开谁，双方愉快玩耍的前提是尊重各自核心利益。为了扭转规模不经济的尴尬局面，话语权不断增强的京东超市与供应商签署的毛利率保护条款堪称霸王条款，以牺牲供应商的利益来换取自身合理的利润，这种大肆打压抬轿之人的野蛮行径势必不得人心。

京东延长账期实现“完美闭环”

除了疯狂盘剥供应商，京东超市还想方设法在账期上大做文章。东哥曾反复提及现金流的重要性，不妨来重温下他在2015年8月提出的精彩观点：

现金流比利润更重要，核心是效率，衡量供应链效率最核心的因素是库存周转天数。平均账期低于库存周转天数的话，这家公司必死无疑，哪怕它有巨额利润，也一定会死。国美、苏宁一万多到两三万个品种，库存周转大概是60-70天，京东在库管理200多万个品种，数量是国美苏宁的100倍，2014年库存周转天数只有30多天。

既然东哥深知现金流的重要性，想必会更理解现金流之于供应商的意义，在账期上大开方便之门，但事与愿违。某酒业品牌负责人李勇曾透露一组数据，“天猫超市的结算周期只有10天，实体大卖场的账期一般45天-60天，实际90天账期也是存在的。京东超市不同品类结帐期不同，整体来看是超过30天。”

财报也显示不断做大的京东在给供应商回款上越来越不配合。2015年Q1京东应付账款周期为41.9天，2016年4个季度账期分别为46.3天、49.8天、52.1天、52.6天，时间不断延长，京东平均占用供应商货款接近2个月。同时，京东应付账款和预收商家款也在增加，从2015年底的298亿增加到2016年底的440亿。

事实上，零售企业赚钱的真正奥秘是账期带来的现金流，京东平均账期不断延长的背后是在与供应商博弈中占据上风，通过薅羊毛的伎俩带来充沛的现金流，对大品牌影响有限，小微企业则面临现金流压力增加的风险，在京东平台的经营门槛越来越高，而贷款难、贷款贵又将其推向京东供应链金融。

不过，看似美好的京东供应链金融却暗藏陷阱，一方面拉长账期造成供应商因资金紧张的借贷需求，另一方面又通过资产包转移，用应收账款的质押进行信托，在借贷中获利，最终将使供应商陷入越穷越借、越借越穷的怪圈。供应商越是质疑京东为何不直接缩短账期，越体现其对待供应商的套路堪称“完美闭环”，各种心机使供应商生存愈发艰难。

京东超市需厚积薄发而非价格战

东哥对价格战情有独钟，把它当作通往行业第一和实现盈利的捷径，我并不认同。一方面，京东先后在图书、大家电领域大打价格战，更多是出于营销考量，而非抢占市场份额。当时，无论是当当、亚马逊还是苏宁、国美，实力均强于京东，京东挑战强者固然能获取一定的市场份额，但对于其整体业绩的提升作用有限，因为价格战总会过去，而扩大市场份额需要厚积薄发。比如，直到2014年Q2，京东家电3C交易额才实现大幅增长，同比增长74%达348亿元。

另一方面，不可否认，价格战有助于帮助京东超市打开知名度，推动业务快速发展，但并非灵丹妙药，更不能点石成金。想要成为行业第一、实现盈利，归根结底在于与供应商双赢而非压榨、提升履单效率和服务水准，而低价只是决定京东超市行业地位的一环而已。

在我看来，京东超市盲目高估价格战的威力，寄希望于通过价格战迅速成为线上商超龙头，代价是供应商含着泪数那点愈发微薄的利润，东哥未免对与供应商的合作关系过于自信，或将成为未来京东超市抢占市场的一大隐患。

事实上，线上商超大战对不同品牌产生不同的影响，品牌诉求主要分为四类：要曝光率、要增量、要线上消费者大数据、要货通天下和开疆拓土。无论是京东超市还是猫超，在处理与供应商关系时要因人而异，制定合理的赋能计划，一招鲜吃遍天行不通。

尽管各大品牌诉求不尽相同，但它们都有同一个目标：实现销售额最大化，铺全渠道、全网统一定价是必经之路，绝大多数商家不愿意站队，哪家给活动就上，先拿到平台资源支持再说。“电商之间竞争的机制还不一定会怎么变化，品牌在中间会有博弈。京东一直在和腾讯合作，弥补它的劣势；天猫就做平台，会省劲。这些我们都要兼顾。”五常大米运营经理曾表示。

因此，京东超市急需的不是无休止的价格战，而是专心修炼内功，我建议东哥多倾听一线供应商的真实心声，重新审视毛利率保护条款，并反思京东店大欺客导致账期不断延长。“水能载舟亦能覆舟”的道理东哥肯定懂，只有稳定供应链大后方，才有资格谈京东超市冲击1000亿销售额。